Rzeczywistość jest nieco mniej przewrotowa-na rynku pojawiło się kilka branżowych mitów, a uważni managerowie powinni zwrócić uwagę na ciągłość procesu, jakiego wszyscy jesteśmy świadkami — dopiero ten może nas sporo nauczyć.

Mit I. Wszyscy pracujemy zdalnie

Jeszcze przed wiosennym lockdownem tzw. home-office był raczej ciekawostką niż stałym trendem na rynku pracy. Co prawda niektóre branże (w tym firmy zajmujące się marketingiem czy IT) traktowały pracę zdalną jako dopuszczalny scenariusz zarządzania zespołem, choć taka decyzja była w przeważającej części przypadków benefitem, a nie standardem. Według raportów platformy EPALE Komisji Europejskiej, 33,9 proc. zatrudnionych nigdy wcześniej nie pracowało z domu, a sporadycznie home-office przytrafiał się 43,4 proc. respondentów. Te same badania wykazały, że zaraz po ogłoszeniu pierwszej kwarantanny, aż 85,6 proc. pracowników przeszło na tryb pracy zdalnej, choć i ten odsetek wydaje się sporo na wyrost (dane z kwietnia 2020 roku).

Przyjmując jednak, że ankieta KE odzwierciedla stan nagłego zamknięcia biur, to już Główny Urząd Statystyczny w czerwcu 2020 roku oszacował, że wyłącznie ze względu na sytuację epidemiologiczną, tylko 10,2 proc. badanych pozostaje na home-office. W 3. kwartale ubiegłego roku odsetek zmalał do 5,8 proc. Kolejną różnicą jest zmiana rozkładu sił, jeśli chodzi o poparcie trendu — o ile na początku pandemii zarówno sektor prywatny, jak i państwowy w podobnym stopniu delegował pracowników do pracy zdalnej, to pod koniec września GUS informował już o prawie dwukrotnej przewadze przedsiębiorstw komercyjnych. Co to oznacza dla przyszłości pracy na odległość?

Pierwszym wnioskiem jest trudność w oszacowaniu liczby osób, które pracują zdalnie. Często w raportach pojawiają się sprzeczne sygnały, iż z jednej strony praca zdalna stała się nieodłącznym elementem krajowego rynku pracy, jednak z drugiej — o niewielkiej ciągłości. Duża część badaczy nie bierze pod uwagę cyklicznych powrotów do biur oraz tak samo częstego eksodusu do pracy zdalnej, np. przez obecność jednej osoby zakażonej w zespole. Inną kwestią jest przyjęcie strategii pracy hybrydowej, czego również raporty nie biorą pod uwagę jako odrębnego stylu zarządzania kadrami. Według Komisji Europejskiej aż 40,3 proc. zatrudnionych nawet po pandemii chce postawić na home-office. Jak często? W tej kategorii również brak rewolucji — od 1 do 2 razy w tygodniu.

Mit II. Małe firmy szybciej dostosowują się do zmian

Wydawałoby się, że organizacje o uproszczonej strukturze szybciej adaptowały się do rzeczywistości pandemicznej niż duże korporacje. Za taką tezą przemawiają głównie kwestie komunikacyjne i strukturalne — na pozór łatwiej przecież oddelegować cztery osoby na home-office niż cały dział. Realia malują się jednak w nieco innych barwach, a te z kolei stawiają właśnie większe firmy na podium. Nawet ogólnopolskie raporty w grupach badawczych notowały wyraźną przewagę dużych przedsiębiorstw nad MŚP. Dla przykładu, w dyskusji o pracy zdalnej i większej elastyczności zadaniowej brało udział 73 proc. korporacji. W badaniach m.in. Uniwersytetu SWPS — dokładnie 63 proc. Dlaczego?

Małe organizacje, szczególnie z długim stażem na rynku, często są bardziej konserwatywne, niż debiutujące start-upy, albo międzynarodowe korporacje. W przypadku MŚP dochodzi również brak oddelegowanego zaplecza decyzyjnego i wykonawczego. To powinien być pierwszy sygnał dla HR-owców — wykształcenie specjalnej komórki do delegowania na home-office. Taką filozofię przyjęły duże firmy, o czym zapomniały (lub po prostu nie miały ku temu środków) małe.

Tylko na przykładzie pracy zdalnej można wykazać, iż domeną dużych firm jest właśnie adaptacja do nowej rzeczywistości. Cezurą wydaje się 49 pracowników, ponieważ powyżej tej liczby notowano wyraźny skok w kategorii delegowania zespołu na home-office, a także wprowadzania innych innowacji, m.in. onboardingu online. Pandemia pokazała HR-owcom, że o ile integracja przez internet może zakrawać na śmieszność (choć nie w każdym przypadku jest zdana na porażkę!), to całkiem sprawnie sprawdzają się szkolenia na odległość. Pomijając kwestie sprzętowe, dzięki zdalnym kursom, zespół nie jest zdany wyłącznie na specjalistów z danego miasta, a oferty szkoleniowców nie ogranicza geografia. W tym przypadku to również spora szansa dla mniejszych działalności.

Mit III. Krajowy rynek pracy jest gotowy do postpandemicznej rewolucji

O ile kwestia pracy zdalnej musi jeszcze dojrzeć, małe firmy muszą nieco zmodyfikować zachowawczy styl zarządzania, a korporacje konsekwentnie usprawniać modele wdrożone już podczas lockdownu, to pojawia się jednak kwestia całokształtu krajowego rynku pracy. Czy właściwie jesteśmy gotowi do postępującej digitalizacji etatów? Tak jak już wspominałam — rewolucja to określenie na wyrost. COVID-19 raczej przyspieszył ewolucję w stronę większej elastyczności, ale nie należy się spodziewać nagłego przewrotu, opustoszenia biurowców, czy wybuchu popularności coworkingu.

Bloomberg, The Economist, amerykański Forbes. Największe i najbardziej prestiżowe redakcje już wieszczyły eksodus HR-u w stronę internetu, jednak większość analiz kończyły frazą “to zależy od…”. No właśnie — od czego zależy powodzenie transformacji zarządzania kadrami zarówno w trakcie, jak i po koronawirusie? Można zaryzykować stwierdzenie, że znaczącym bodźcem jest lokalna kultura pracy. Od wieków Polacy byli przywiązani do stałego miejsca, które stawało się synonimem etatu, a relatywnie młode dziedziny, które już teraz stawiają znaczące kroki w stronę wdrażania rozwiązań z okresu pierwszego lockdownu, w Polsce nie mają takiego zaczepienia, jak w Wielkiej Brytanii czy Stanach.

Nietrudno wyobrazić sobie nieco uszczuplone londyńskie City, ponieważ już wcześniej model telepracy wykorzystywany był w przypadku kadry specjalistów. W Polsce z kolei background zarówno kulturowy, jak i technologiczny nie jest jeszcze na tyle rozbudowany, aby dać szansę podobnym rozwiązaniom. Według rankingu “The Digital Economy and Society Index (DESI)” znajdujemy się na 26. miejscu w całej Europie, jeśli chodzi o implementację rozwiązań cyfrowych w miejscach pracy. Przykładowo, z systemów Big Data korzysta tylko 8 proc. przedsiębiorstw (przy średniej unijnej rzędu 12 proc.), a z mediów społecznościowych tylko 14 proc. (gdy średnia UE to 25 proc.). Co za tym idzie — na ten moment tylko co trzeci biznes realnie jest w stanie utrzymać m.in. model pracy zdalnej, czy nawet rekrutację przez internet.

Nie należy jednak załamywać rąk. Wdrażanie doświadczeń z czasów pandemii to proces ciągły, a pomimo sezonowego spadku zainteresowania, polski rynek ma sporo potencjału w kategorii zmiany środowiska pracy. Co ciekawe, większy entuzjazm widać u samych przełożonych, ponieważ według raportu “Bezpieczeństwo pracy w Polsce 2020. Wpływ pandemii koronawirusa na polski rynek pracy”, za utrzymaniem home-office optuje 57 proc. pracodawców i 46 proc. pracowników. Wniosek? Nie ma rewolucji, jest stopniowa ewolucja.

PR

The post Z potencjałem, ale bez przewrotów w świecie HR-u. Jak koronawirus zmienił (i nadal zmienia) nasze podejście do zarządzania kadrami? appeared first on Klub Marka Jest Kobietą - międzynarodowa społeczność, osobiste relacje, siła współpracy, networking.

Największe korporacje w Stanach Zjednoczonych rekordowo obniżają wydatki w związku z wszechogarniającą i nieprzewidywalną pandemią koronawirusa[1]. I nie jest to zaskoczeniem. W całej Europie, w tym w Polsce, firmy gromadzą gotówkę, oszczędzają, minimalizują lub całkiem rezygnują z inwestycji.

Priorytetem jest zachowanie płynności finansowej. Jednak coraz głośniej mówi się o tym, że gospodarki nie stać na przestój, a sama gotówka nie zapewni biznesowi przyszłości. Konieczne jest holistyczne podejście do kosztów stałych. Zdajemy teraz test z elastyczności zarządzania, ale musimy mieć świadomość, że będzie on trwał jeszcze przez jakiś czas – przed nami zapowiadana przez rząd szczytowa fala zachorowań i powrót do rzeczywistości po pandemii. Wg prognoz Międzynarodowego Funduszu Walutowego[2] w tym roku światowa gospodarka ma wpaść w 3% depresję (dla porównania podczas kryzysu w 2009 roku było to -0,3%), ale już w kolejnym, tj. 2021, globalny wzrost ma osiągnąć najwyższy od lat wskaźnik +5,8%.

REKRUTACJA

Największy udział w zyskach płynących z przyszłych wzrostów osiągną wyłącznie organizacje, które będą w stanie dynamicznie odpowiedzieć na gwałtownie rosnące potrzeby rynku, czyli te, które będą dysponować łatwo dostępnymi zasobami ludzkimi, finansowymi i strategią na ich efektywne wykorzystanie. Czy zatem wstrzymywać dotychczas realizowane procesy?

Odpowiedź nie jest oczywista, ale wykorzystanie okresu przestoju na to, co i tak powinniśmy zrobić, by nasz biznes był bardziej efektywny w przyszłości, ma duże znaczenie. Wiele korporacji właśnie teraz decyduje się na remonty biur, modernizacje linii produkcyjnych, przebudowy systemów informatycznych, trudne i wielostopniowe rekrutacje specjalistów o niszowych kwalifikacjach. Panujący do niedawna rynek pracownika sprawiał, że ostatnie zadanie było dosyć trudne i wymagało konkurencyjnej oferty ze strony pracodawcy. Widoczny od marca spadek zapotrzebowania na nowe zatrudnienia i redukcja aktualnych zasobów powodują, że dziś łatwiej o pozyskanie wysoko wykwalifikowanego pracownika i to za relatywnie niższe wynagrodzenie.

ZATRUDNIENIE ZEWNĘTRZNE

Wobec rynku pracy pracownika sprzed zaledwie 2 miesięcy oraz zmiany ustawy o zatrudnieniu tymczasowym (dla przypomnienia: w 2017 roku odpowiedzialność za czas delegowania pracownika przeszła z agencji zatrudnienia na pracodawcę) bardzo często duże organizacje zaczęły przejmować zasoby zewnętrzne do swoich struktur. Dawało to pozorne wrażenie większej lojalności pracownika, jego zaangażowania czy efektywności.

Nie zostało to jednak potwierdzone żadnymi badaniami, a wręcz niszowe badania prowadzone na wybiórczych grupach zawodowych pokazały, że osoby pracujące w ramach elastycznych form zatrudnienia wysoko je sobie cenią, a do każdej zmiany, nawet na „lepsze”, podchodzą sceptycznie, bo wymaga ona weryfikacji nawyków czy życia rodzinnego. Proces dość powszechnego wchłaniania pracowników tymczasowych przyczynił się w efekcie do zwiększonego zatrudnienia, a teraz skutkuje koniecznością zwolnień. Co więcej, to właśnie ci pracownicy są najbardziej zagrożoną grupą w organizacji ze względu na rodzaj stanowisk, staż, czy ich łatwą zastępowalność.

Dziś, bardziej niż kiedykolwiek, najbezpieczniejszym i optymalnym rozwiązaniem jest korzystanie z różnych form zatrudnienia zewnętrznego: pracy tymczasowej, body leasingu czy outsourcingu, które pozwalają na szybsze i zdecydowanie mniej kosztowne reagowanie na dynamicznie zmieniającą się sytuację przedsiębiorstwa.

ELASTYCZNOŚĆ

Spowolnienie gospodarcze zawsze skłania do refleksji, jak szybko i elastycznie reagować na zmiany i jak zabezpieczyć się przed podobnymi sytuacjami w przyszłości. Badania przeprowadzone po kryzysie gospodarczym w 2009 r. przez Boston Consulting Group[3] wśród firm niemieckich, wykazały, że te podmioty, które korzystały z różnych form zatrudnienia zewnętrznego przetrwały kryzys z dużo mniejszymi spadkami w porównaniu do firm zatrudniających wyłącznie pracowników na etat (wewnątrz organizacji). Niemieccy przedsiębiorcy, którzy stawiali na zewnętrzne zasoby, motywowali to przede wszystkim możliwością szybkiego reagowania na wymagania biznesowe (ok. 80% ankietowanych), chęcią zwiększenia elastyczności zatrudnienia (ok. 67%), możliwością wypróbowania potencjalnego zatrudnienia na stałe pracownika (53%), pragnieniem utrzymania kosztów stałych na niskim poziomie (35%). Niemiecka Gospodarka przeżywała wtedy spadek PKB na poziomie -4,5%. Polscy przedsiębiorcy, chociaż nie dotknięci tak dużym spadkiem PKB w 2009 roku (-0,3%), również wyciągnęli stosowne wnioski, ale rynek pracownika w ostatnim okresie mocno zmienił założenia strategii zatrudnienia.

Tymczasem mamy kolejny zwrot w gospodarce. Wieszczony przez analityków kryzys ekonomiczny ostatecznie został wywołany przez koronawirusa COVID-19, którego nikt nie przewidział. Recesja bez wątpienia zweryfikuje strategie i metody prowadzenia biznesu. Na popularności zyskają rozwiązania, które umożliwią szybkie reagowanie na zmiany – krótkoterminowy wynajem biur, aut, ale także elastyczne formy zatrudnienia, pozwalające na dużo łatwiejszy dostęp do zasobów ludzkich, nie tylko tych łatwo zastępowalnych, ale również specjalistycznych, czy projektowych (długo- i krótkoterminowych). Pracownikom z kolei da to szansę swobodniej zarządzać swoim czasem i godzić życie prywatne z zawodowym.

W większości przedsiębiorstw zasoby ludzkie stanowią podstawowy koszt stały. Są także kluczową inwestycją, która odgrywa najistotniejszą rolę przy oczekiwanym rozwoju czy wzroście. Przeprowadzane zwolnienia czy restrukturyzacje nie pomogą na przyszłość, ale redefiniowanie form zatrudnienia już tak. Po okresie pandemii wrócimy do innej rzeczywistości, bogatszej w doświadczenia, pełnej nieuchronnych zmian, ale i dobrej refleksji na przyszłość. Strategia HR zawsze miała ogromny wpływ na założenia biznesowe, dlatego weryfikacja i przegląd jej koncepcji będzie krytyczny dla dalszych losów każdej organizacji. Trudne okresy mają swoje niezaprzeczalne minusy, niemniej dostrzegając w nich wartość, możemy przygotować się lepiej na każdą ewentualność.

Jak mawiał Peter Drucker – będziemy mieć możliwość tworzyć przyszłość zamiast ją przewidywać. 

PR

[1] https://forsal.pl/artykuly/1457063,usa-wielkie-korporacje-odczuwaja-skutki-koronawirusa.html

[2] https://www.bloomberg.com/news/articles/2020-04-14/imf-says-great-lockdown-recession-likely-worst-since-depression?srnd=premium-europe

[3] Źródło: „Adaptive to change”, International Confederation of Private Employment Agencies, The Boston Consulting Group, 2019.

The post Strategie HR w czasach globalnej turbulencji appeared first on Klub Marka Jest Kobietą - międzynarodowa społeczność, osobiste relacje, siła współpracy, networking.

Firma doradcza WNCL przeprowadziła sondażowe „Ogólnopolskie Badanie Kompetencji HR Biznes Partnerów”. To pierwsze takie badanie w Polsce. Wzięło w nim udział ponad 300 respondentów z rozmaitych branż, m.in. automotive, e-commerce, farmaceutycznej, finansowej, FMCG, IT i medialnej. W badaniu uczestniczyli zarówno sami HR Biznes Partnerzy (HRBP), jak również, w większości, przedstawiciele biznesu, tzn. menedżerowie wyższego i średniego szczebla. Celem badania było ustalenie, jak biznes ocenia kompetencje HRBP, które umiejętności docenia a w jakich obszarach dostrzega deficyty.

Pierwszy wyraźny wniosek, to samozadowolenie HR Biznes Partnerów. Bez względu na to, o jakie kompetencje byli pytani, zawsze oceniali siebie wyżej niż ich partnerzy biznesowi (średnio o prawie jeden punkt w skali) . Choć zazwyczaj można zauważyć, że w tych obszarach, w których HRBP przyznawali sobie mniej punktów, analogiczne oceny (choć o skalę niżej) przyznawali im przedstawiciele biznesu, jednak w przypadku niektórych kompetencji widać dość duże rozbieżności.

– HRBP w samoocenach nisko oceniali swoje umiejętności posługiwania się językiem biznesu, czyli używania wskaźników, mówienia o korzyściach, unikania HR-owego żargonu. Tymczasem według przedstawicieli biznesu to jedno z wyżej ocenianych zachowań – mówi Iwona Wencel, prezes WNCL. – Jednocześnie HRBP wysoko oceniali swój wkład w rozwój zespołu (np. proponowanie działań rozwojowych, pozyskiwanie talentów), podczas gdy w ocenie menedżerów było to jedno z niżej ocenianych zachowań – zauważa.

W wynikach badań wyraźna jest również inna zależność. O ile sami HRBP oceniali swoje kompetencje najlepiej, o tyle najsurowsi w swoich ocenach byli menedżerowie średniego szczebla. Członkowie zarządów i wyższa kadra menedżerska byli skłonni znacznie bardziej doceniać wkład HR Biznes Partnerów w rozwój przedsiębiorstw.

Partner wart zaufania

Osoba, która pełni rolę HR Biznes Partnera musi posiadać zarówno wiedzę związaną z zarządzaniem zasobami ludzkimi, jak i biznesową (na temat wskaźników finansowych, czy strategii firmy). Według Davida Ulricha, autora koncepcji partnerstwa pomiędzy biznesem a HR, partner powinien rozwijać swoje kompetencje w sześciu, ściśle ze sobą powiązanych obszarach. Odpowiednio przygotowany do swojej roli, powinien być zarazem partnerem strategicznym, odkrywcą talentów, mistrzem zmian, innowatorem i integratorem HR, orędownikiem technologii oraz zaufanym partnerem. Dlatego właśnie badanie przeprowadzone przez WNCL dotyczyło tych obszarów.

We wszystkich kompetencjach HRBP zostali ocenieni pozytywnie, co oznacza, że we właściwy sposób pełnią swoje obowiązki. Natomiast w kategorii „Zaufany partner”, partnerzy uzyskali najwyższe noty, szczególnie dzięki kształtowaniu dobrej współpracy a także swojej aktywności i zaangażowaniu. I właśnie z tym polscy HRBP radzą sobie wyśmienicie.

Najwyższą ocenę – 3,1 (w sześciopunktowej skali) zdobyła odpowiedź, wg której partner: „swoją postawą i osobistym przykładem wpływa pozytywnie na Ciebie i innych współpracowników, buduje relację opartą na zaufaniu”. Z kolei najmniejsza grupa respondentów podpisała się pod stwierdzeniem, iż HRBP „w swoich działaniach wykorzystuje nowoczesne rozwiązania i narzędzia technologiczne” – średnia ocen wyniosła w tym przypadku 2,3.

Badani mieli też możliwość wyrażenia swoich opinii w formie odpowiedzi na pytania otwarte. Niektórzy zwracali uwagę, że partnerzy zbyt wiele uwagi poświęcają na sprawy bieżące, zaniedbują kwestie strategiczne i związane ze wskaźnikami. Respondenci twierdzili także, że HRBP powinni być bliżej pracowników i w większym niż obecnie stopniu wspierać zespoły.

Silne i słabe strony HRBP

Badanie pozwoliło na wyłonienie najmocniejszych i najsłabszych stron polskich HR Biznes Partnerów.

1. Partnerzy są aktywni i zaangażowani w obliczu przeszkód. W większości nie poddają się i potrafią kontrolować emocje.
2. Swoimi postawami pozytywnie wpływają na współpracowników, budując relacje oparte na zaufaniu.
3. Potrafią przekazywać trudne informacje i decyzje, używając argumentacji opartej na faktach i danych.
4. Dbają o konsekwentne realizowanie polityki HR w kluczowych obszarach, a wszyscy ich klienci wewnętrzni są traktowani tak samo.

To oczywiście mocne strony. A co ze słabymi? O pierwszym już wspomnieliśmy.

1. HRBP nie korzystają w wystarczającym stopniu z nowoczesnych rozwiązań.
2. Często nie potrafią używać danych do prognozowania wydarzeń, zachowań i sytuacji, tak aby mogli rekomendować właściwe rozwiązania.
3. Podczas wprowadzanych zmian w firmie mogliby w większym stopniu angażować się w przygotowywanie do nich pracowników i w wyjaśnianiu związanych z nimi wątpliwości.
4. HRBP mogliby także w większym niż obecnie zakresie uwzględniać wpływ warunków zewnętrznych na biznes i rekomendować osobom zarządzającym odpowiednie kroki, które byłyby adekwatnymi do sytuacji reakcjami na zachodzące zmiany prawne, demograficzne, technologiczne i inne.
5. Gdy partnerzy proponują zmiany, nie zawsze potrafią wskazać na konkretne korzyści z rekomendowanych rozwiązań, czy też pokazać, w jaki sposób mierzona będzie ich skuteczność.

Warto zauważyć, że partnerzy najsurowiej zostali ocenieni w branży automotive (średnia ocen – 2,2), a najbardziej pozytywnie w branży energetycznej (3,4). Po zsumowaniu wszystkich kompetencji we wszystkich branżach, HRBP uzyskali średnią ocenę 2,6.

Zapytaliśmy Iwonę Wencel, jak ocenia ten wynik?

– Bardzo mnie cieszy, że funkcja HRBP jest ogólnie dobrze oceniana. Myślę, że już zdobyła swoje ważne miejsce w strukturach organizacyjnych nowoczesnych firm. To co martwi, to dużo wyższa ocena kompetencji przez samych partnerów. Zawyżona samoocena może negatywnie wpływać na gotowość i chęć HR do własnego rozwoju. Bardzo często widzę, że jest to najmniej „zaopiekowany” rozwojowo obszar w firmie. Z badania wynika też, że im wyżej w hierarchii, tym kompetencje HRBP są oceniane lepiej – najwyższa jest ocena zarządów. Warto się jednak przyjrzeć naszemu wsparciu dla kadry kierowniczej średniego szczebla, gdzie te oceny są najniższe. Bardzo pomocne są tutaj cykliczne sesje „feedbackowe” lub wewnętrzne badania NPS – z jednej strony pozwalają na sprawdzenie rzeczywistej wartości, jaką HRBP wnoszą do organizacji, z drugiej zwracają uwagę na rolę partnerów i możliwe oczekiwania wobec niej.

PR

The post Jakie umiejętności ma polski HR Biznes Partner. Wzbudza zaufanie, ale przecenia swoje kompetencje. Iwona Wencel, prezes WNCL appeared first on Klub Marka Jest Kobietą - międzynarodowa społeczność, osobiste relacje, siła współpracy, networking.

Pierwszym obszarem mającym spory wpływ na HR jest rozwój technologii. Zwiększona automatyzacja poprawia skuteczność procesu rekrutacyjnego i pozwala na bardziej trafny wybór pracownika. Duży wkład w branże HR mają także social media. Z punktu widzenia pracodawcy czy osoby rekrutującej to skarbnica wiedzy, ale też alternatywne miejsce, jeżeli chodzi o poszukiwanie potencjalnych pracowników. Tu w moim przekonaniu już następuje duża zmiana, jeżeli chodzi o headhunting. Zwiększona automatyzacja wpływa też na system wynagradzania pracowników i rozwiązania motywacyjne. Dzięki informatycznym technikom i aplikacjom zdecydowanie łatwiej pozyskać informacje z rynku względem obowiązujących trendów w tych aspektach. Dostrzegam również zmiany, które bywają problematyczne. Chodzi głównie o nowe przepisy dotyczące RODO. Utrudniają one, a czasem wręcz uniemożliwiają zbieranie referencji i ich weryfikację u poprzednich pracodawców. Przepisy wprowadzone po 25 maja generują również więcej tzw. pracy papierkowej, której i tak w branży HR nie brakuje. Wszystkie te zmiany wymagają od osób pracujących w branży HR dużych kompetencji i znajomości środowiska w jakim pracują. Stwarza to konieczność ciągłej nauki, bycia na bieżąco z licznymi zmianami w prawie.

Kolejna kwestia jaka warto poruszyć w kontekście zmian w branży HR jest sprawa niedoboru pracowników.

Według różnych badań, w Polsce brakuje ponad 120 tys. pracowników, a nawet ok. 60% pracodawców ma problem ze znalezieniem osoby z odpowiednimi kwalifikacjami. Jeżeli chodzi o pracowników z Ukrainy, niestabilna sytuacja w ich kraju zachęca do wyjazdu w poszukiwaniu pracy. Naturalnym celem jest sąsiadująca Polska. Warto też zauważyć co dzieje się z tymi, którzy już pracują w naszym kraju. Ci, którzy sami przyjechali do Polski w poszukiwaniu pracy, coraz częściej deklarują chęć wyjazdu dalej na Zachód – do Niemiec czy Anglii. W pewnym momencie zaplecze pracowników z Ukrainy może się wyczerpać, już pojawiają się pierwsze oznaki tego zjawiska. Pracodawcy w związku z tym sięgają po siłę roboczą z dalszych rynków, Gruzji, czy nawet Azji.  Tu jednak problemem są wysokie koszty sprowadzenia takiego pracownika, dużo większa bariera językowa, a czasem również kulturowa.

Ograniczona liczba pracowników to jeden z powodów podwyżek.

Pracodawca w ten sposób zachęca nowe osoby i stara się zatrzymać te już pracujące. Jeżeli chodzi o wzrost wynagrodzeń warto poruszyć dwie kwestie. Po pierwsze od 1 stycznia wzrasta płaca minimalna i minimalna stawka godzinowa. To odpowiednio 2225 zł i 14,70 zł brutto. Jeżeli chodzi o deklaracje pracodawców, owszem planują podwyżki, jednak nie w tak dynamicznym stopniu.

Według raportu Korn Ferry Hay Group (KFHG) 2018 roku pensje podwyższało około 96% pracodawców, w przyszłym deklaruje je 93%.  Dla coraz większej liczby pracowników wszelkiego rodzaju benefity są równie ważne co samo wynagrodzenie. W moim przekonaniu to dodatek, na który pracodawcy powinni zwrócić uwagę chcąc przyciągać do siebie wykfalifikowanych pracowników. Może być to dobra alternatywa dla podwyżek.

PR

The post Biblioteka ekspertek. Jakie zmiany w branży HR? Karolina Serwańska, Polski HR appeared first on Klub Marka Jest Kobietą - międzynarodowa społeczność, osobiste relacje, siła współpracy, networking.

Polacy doskonale wiedzą, że stanowią istotne ogniwo firmy oraz znakomicie orientują się w realiach rynku pracy. Nie chcą być biernym elementem struktury organizacji, ale aktywnie kształtować jej kulturę i sposób zarządzania. Dlatego obecnie zespoły HR – poza polityką wynagrodzeń finansowych, świadczeniami motywacyjnymi i rozwojowymi – stawiają na tworzenie pozytywnych emocji związanych z pracą i daną organizacją. Jednym z przykładów jest np. wdrażanie pracowników w działania z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu i zrównoważonego rozwoju czy wsparcie zdrowego stylu życia. Tego rodzaju aktywności przynoszą obopólne korzyści: pracownicy czują się potrzebni i doceniani przez pracodawcę, a pracodawca zyskuje zaangażowany i lojalny zespół.

Artur Skiba, prezes firmy rekrutacyjnej Antal

Oczekiwania wobec szefa

Na styl zarządzania i rozwój zespołów niezmiennie mają wpływ liderzy. Raport „Cztery osobowości – jeden rynek pracy” wyraźnie pokazuje, że Polacy u swoich szefów cenią sprawiedliwość. Przełożony powinien być wymagający i mobilizować do działania – takiego zdania jest 74% pracowników, jedynie 26% woli postawę przyjacielską. Ważne jest także dostrzeganie obaw i rozumienie potrzeb.

Jakie potrzeby mają pracownicy? Z raportu wynika, że w pracy nieco więcej niż połowa Polaków, bo 66%, chce podjąć się realizacji nowych zadań czy wziąć na siebie odpowiedzialność za zespół. Znacznie więcej, bo 92% chce samodzielnie decydować o własnym rozwoju, m.in. zdecydować na jakie szkolenie pójdzie, czy mieć wpływ na ofertę świadczeń pozapłacowych. Warto na tę potrzebę odpowiedzieć i tworząc system motywacyjny zaproponować model kafeteryjny, z którego pracownik sam wybierze interesujące go szkolenia. Dobrze jest także pozwolić mu zdecydować, czy woli dofinansowanie posiłków, czy może bilety do kina.

Monika Sielicka-Hamala, Dyrektor Działu Zarządzania Zasobami Ludzkimi Sodexo Benefits and Rewards Services Polska

Raport „Cztery osobowości – jeden rynek pracy” opracowany przez Antal i Sodexo prezentuje oczekiwania pracowników wobec idealnego pracodawcy, w tym te odnoszące się do czasu i miejsca pracy, wynagrodzenia i świadczeń pozapłacowych. To także skarbnica wiedzy nt. atmosfery, jaką Polacy preferują w organizacji, stylu komunikacji i zarządzania. Raport jest źródłem informacji na temat sposobów motywacji pracownika w zależności od jego osobistych preferencji, doświadczenia, a także branży tj. handel, IT czy finanse.

PR

The post Pracownicy chcą mieć wpływ na działania HR appeared first on Klub Marka Jest Kobietą - międzynarodowa społeczność, osobiste relacje, siła współpracy, networking.

GENERACJA INTERNETU I NOWYCH TECHNOLOGII

Młodzi ludzie urodzeni po 2000 roku, określani mianem pokolenia „Z” są osobami dorastającymi w dobrobycie, otoczonymi najnowszymi technologiami i bezgranicznym dostępem do internetu. Pozwala im to nie tylko szybciej analizować informacje, ale też znacznie łatwiej funkcjonować w wirtualnym świecie, stanowiącym niemalże naturalne środowisko. Liczy się dla nich szybki i wygodny dostęp do informacji, który pomaga w poszerzaniu wiedzy i zdobywaniu wiadomości z całego świata. Warto dodać, że „Zety” żyjąc w społeczności wirtualnej doskonale radzą sobie z nawiązywaniem kontaktów z całego świata, a co za tym idzie, są pewnymi siebie, zaradnymi ludźmi, dla których internet jest źródłem wiedzy, miejscem zdobywania nowych znajomości i poszerzania swoich horyzontów.

– Osoby z generacji „Z” charakteryzują się dużą empatią, otwartością i bezpośredniością. Mają dużą potrzebę kontaktów międzyludzkich i lubią spotkania twarzą w twarz, mimo dużego zaangażowania życia w media społecznościowe. Budowanie relacji społecznych jest dla nich priorytetem, dlatego tak łatwo poznają nowe osoby – mówi Kamila Gutowski, współwłaścicielka agencji pracy tymczasowej Skills Net.

GOTOWOŚĆ DO DZIAŁANIA I DĄŻENIE DO CELU

Dostęp do licznych technologii, kanałów komunikacyjnych oraz aplikacji w okresie dojrzewania ukształtowało pokolenie „Z” jako generację multitasking. W zinformatyzowanym świecie bez większych trudności wykonują równocześnie wiele czynności, co wskazuje na doskonałą umiejętność organizacji tych osób.

– Determinacja, jasno określone cele życiowe i upór w dążeniu do upragnionego celu jest zdecydowanie mocną stroną pokolenia „Z”. Biorąc pod uwagę czasy, w których dane było wychować się osobom tej generacji można z pewnością stwierdzić, że są to ludzie wręcz idealnie przystosowani do szybkiego tempa życia oraz pracy w warunkach stresowych. Doskonale wiedzą czego oczekują od życia, dzięki czemu posiadają wspaniałe warunki do odnoszenia sukcesów na rynku pracy. Dodatkowo cenią tradycyjne warunki w miejscu pracy, czyli stabilność zatrudnienia, możliwość doszkalania się oraz konkurencyjne wynagrodzenie – tłumaczy ekspertka.

Warto dodać, że „Zety” są osobami nastawionymi na ciężką pracę, jednocześnie otwartymi i gotowymi sprostać nowym wyzwaniom. Dla nich nie ma rzeczy niemożliwych. Skrupulatnie dążą do wyznaczonego celu, biorąc przykład z wartości zawodowych swoich rodziców, tj. lojalność, czy pracowitość. Dodatkowo potrafią w szybki sposób weryfikować i wychwycić wartościowe informacje, nie skupiając uwagi na niepotrzebną wiedzę.

– Pomimo, że pokolenie „Z” dopiero zaczyna wchodzić w dojrzałe życie, zyskuje przewagę nad starszym pokoleniem, ze względu na swoją otwartość na świat oraz wielozadaniowość. Zarówno poznawanie nowych ludzi, jak i podróżowanie po całym świecie nie stanowi dla nich problemu, a wręcz jest ciekawym wyzwaniem, źródłem odczuwanej satysfakcji – dodaje Gutowski.

PR

The post Kamila Gutowski, Skills Net: pracodawco, poczekaj na pokolenie „Z” – ma być lepsze niż „Y” appeared first on Klub Marka Jest Kobietą - międzynarodowa społeczność, osobiste relacje, siła współpracy, networking.